Armée et réformes: quelques réflexions.

Note introductive

S’il y a deux mots que les armées connaissent bien, c’est soit celui de “réforme”, soit celui de “changement”. L’Armée suisse a connu une succession régulière de réformes qui peuvent intéresser les Etats étrangers. La problématique est valable pour tous, aussi bien hier, qu’aujourd’hui ou que demain, même si elle recouvre des formes différentes. 

L’Armée suisse a connu une réforme nommée “Armée 95” et ensuite une autre “Armée XXI”. Pour ma part, j’ai connu dans ma vie militaire sous le drapeau suisse (1980 à 2013), trois formes différentes de ce que nous nommons Armée de milice.

Dans le cadre d’un Symposium pour les officiers romands et tessinois, du 29 et 30 novembre 2002, intitulé “La qualité et l’excellence dans la gestion du changement”, j’ai présenté la réflexion qui suit et qui a pour titre “Gestion du changement dans notre Armée”. 

Avec le regard de l’historien, il m’a paru utile encore en 2026 d’offrir à l’attention du lecteur  ou de l’auditeur (sur votre portable, vous avez l’onglet “Ecouter” et même encore “Traduire”) différentes considérations encore utiles. Progrès technologiques, stratégie, tradition militaire, expériences helvétiques, nécessités du changement, qualités du chef et du subordonné, le rôle de la communication, la nature du combattant, l’utilité de la prospective  sont les thèmes brièvement abordés dans cet article.

En surbrillance, je vous renvoie, si vous le souhaitez, par différents liens à des articles de mon blog que j’ai rédigés et qui prolongent la réflexion.

Gestion du changement dans notre armée

Introduction

Térence (dans Eunuchus, 41), au Ile siècle avant Jésus-Christ, et La Bruyère (Les caractères, I,1) en 1688, ont tous deux affirmé: «Rien n’est dit qui n’ait été dit». Madame Rose Bertin, qui était marchande de modes, déclarait, avec son bon sens populaire, à la Reine Marie-Antoinette, à la fin du XVIIIe siècle: «Il n’y a de nouveau que ce qui est oublié ». Ainsi vous me permettrez de rappeler ce qui a trop souvent été oublié de l’histoire de notre armée et de redire, comme Ovide dans les Métamorphoses, en l’an 7 après Jésus-Christ: «Tout change, rien ne périt», tout particulièrement en ce qui concerne l’homme dans la guerre.

Même si le contexte change, les forces armées seront toujours confrontées à des missions semblables à celles que nous avons vécues au XIXe et au XXe siècle et qui sont inconnues bien souvent du grand public. Le contexte qui change en devenant mondial, comporte des implications nouvelles pour les générations actuelles.

Toutefois, l’étude de l’histoire relativise cette nouveauté. Il est certain qu’une mutation permet à un opposant éventuel d’adopter un effet de surprise, selon des principes qui sont quant à eux permanents. C’est véritablement dans la façon de créer l’effet de surprise qu’il peut y avoir de réelles nouveautés. Cette nouveauté réside essentiellement dans les moyens mis à disposition des armées ou d’une lutte (une revendication non-violente au départ peut se transformer en actes de violence: prenez certains combats écologiques ou de luttes pour la protection des animaux). Initialement, une crise est rarement militaire, elle est d’abord économique, sociale ou politique comme religieuse: la plupart des temps ces qualificatifs s’enchevêtrent dans une réalité qui acquiert une complexité, nécessitant plus qu’un examen superficiel.

Le philosophe Bergson écrivait: «Une chose réellement vivante ne se répète jamais.» Il en va de même pour le combat. À la guerre, l’une des raisons pour laquelle les vainqueurs restent en vie est précisément le fait qu’ils savent changer de méthodes pour appliquer des principes anciens en temps opportun. Ainsi le changement ne doit pas exister pour le simple fait d’exister, mais il doit répondre à une situation précise  avec des moyens précis. L’armée suisse offre un cas d’étude du changement qui mérite l’attention et je remercie les organisateurs de ce symposium d’y avoir pensé.

Le changement : une tradition de notre armée

Les progrès incessants des découvertes technologiques entraînent des changements continuels dans l’armement: la conséquence en est une modification ou plutôt une adaptation perpétuelle des techniques de combat. Cet aspect est ce qui est le plus perceptible par le grand public. Ce dernier s’attache plus à l’instrument, alors qu’il devrait s’intéresser aux possibilités réelles d’emploi de l’instrument. La critique usuelle consiste à signaler que les progrès technologiques auront toujours un temps d’avance sur les modifications des techniques de combat enseignées à la troupe, mais cela est propre à d’autres activités humaines. Pensez aux juristes qui n’écrivent pas des lois pour résoudre les problèmes de demain, mais pour répondre à des situations qui ont existé et qui, parfois, ne résolvent pas des problèmes du présent. De plus, il souvent un fossé entre la loi et son application, avec des jurisprudences contradictoires parfois ! La loi suit et ne précède que très rarement les découvertes scientifiques lorsqu’elles  posent, par exemple, de nouvelles questions sur la vie et la valeur qu’il convient de lui accorder ou de lui refuser.

L’avenir n’est pas uniquement ce que la technologie sera demain. L’avenir est fondamentalement l’esprit et la volonté des hommes du présent face à des choix de vie, de société qui détermineront qu’une guerre se décide ou s’évite. N’oublions pas que la majorité des conflits ont des causes économiques et la guerre économique n’a pas cessé de dresser des états, des régions ou des peuples les uns contre les autres. Ce qui était vrai hier, le reste aujourd’hui et le sera aussi demain. La guerre économique se déroule en temps de paix dans les entreprises comme dans les salons diplomatiques. Les décideurs économiques ont des pouvoirs que le monde politique leur envie.

Les spécialistes s’interrogent pour savoir à partir de quand, il y a une déclaration de guerre de la part d’un Etat, car celle-ci ne se pratique comme par le passé. Trois cas de figure sont remarquables parmi d’autres:

• lorsqu’il y a refus d’appliquer par un Etat un droit international librement et préalablement consenti;

• quand il y a embargo économique contre un Etat;

• quand il y a un coup d’Etat organisé au sein même d’un Etat.

Le conflit armé n’est qu’une facette de la guerre: la plus tragique sans aucun doute. Cependant un peuple affamé ou dépourvu de tous biens courants de consommation meurt sans bruit, sans armes engagées de façon régulière, mais de façon tout aussi tragique. Refuser de l’eau à une partie d’un peuple, c’est une tragédie moins spectaculaire qu’une bombe nucléaire, mais tout aussi mortelle, surtout quand ces peuples n’ont plus la force ou la possibilité d’émigrer. Raser une maison et laisser des familles sans toit est une forme de barbarie qu’il convient aussi de garder à l’esprit. Sans aller à ce paroxysme, il est possible de tuer économiquement une personne, même dans les pays dit riches. La violence économique (le blocus, les sanctions) est une forme de violence parmi d’autres et n’est pas la plus négligeable: les politiques le savent fort bien et n’hésitent pas à en user. Cette guerre ne relevant pas du militaire, je reviens aux propos qui nous intéressent.

La suprématie de la technologie n’a pas empêché la défaite de la France en Indochine, celle des Etats-Unis au Vietnam, de l’Union soviétique en Afghanistan ou de la Russie en Tchétchénie. Jomini affirmait déjà fort justement: «La supériorité de l’armement peut accroître les chances de succès à la guerre; en elle-même elle ne gagne pas les batailles.» Le conflit du futur sera:

• avec des moyens issus aussi bien de la haute technologie que primitifs;

• soit étendu à une grande partie du monde, soit réduit à des capitales, des régions ou seulement à des sites de production (grosses industries, centres énergétiques);

• constitué tantôt d’actes de forte intensité, tantôt de faible intensité;

• accompagné d’actes de violence subite et passagère aussi bien que d’une violence larvée s’inscrivant dans la longue durée.

Préserver les intérêts d'un Etat dans ce contexte mondial complexe, où tout est possible, même l’inimaginable ou l’improbable à première vue, est la mission de l'armée, mais pas d’elle uniquement. Cela dépend du décideur politique et des moyens que la démocratie veut bien accorder à sa défense. Ce dernier aspect n’est pas négligeable, car l’armée ne peut avoir que l’efficacité des moyens que les représentants politiques lui accordent.

Dans la plupart des batailles qualifiées d’historiques, le vainqueur a employé une stratégie, soit une technique, soit un mouvement jusque-là inédits ou tout simplement oubliés: Hannibal avait le don de l’attaque-surprise; Frédéric le Grand a obtenu le succès par des assauts obliques; Wellington a développé ses attaques à partir d’une position défensive (où nous retrouvons notre concept du Réduit); Napoléon privilégiait les concentrations de forces rapides et puissantes. Chacun a utilisé au mieux les moyens dont il disposait dans un contexte particulier. L’erreur serait de croire qu’ils fournissent des recettes toutes faites qu’il suffirait d’appliquer: ce serait tout simplement un désastre. Le secret véritable est d’analyser l’esprit dans lequel ils ont conçu une méthode originale et dans la façon qu’ils ont réussi si rapidement à faire appliquer cette méthode à toutes leurs troupes avec succès.

Toutefois, il serait faux de négliger le pouvoir d’une innovation technique. Prenons un exemple: l’invention de la simple selle munie d’étriers a eu un effet considérable d’un point de vue guerrier. Le cavalier a acquis par ce moyen une meilleure stabilité qui lui a permis:

• de tenir une lourde lance sous le bras;

• de donner de rudes coups à l’adversaire, tout en conservant une certaine liberté de manœuvre.

Les innovations se succédaient avant le XIXe siècle à un rythme sans doute moins effréné qu’actuellement. Maintenant dans la masse des nouveautés proposées, il n’est pas facile de discerner les moyens qui seront les clefs du succès militaire de demain de ceux qui ne seront que des gadgets. La tendance est de surestimer la puissance d’une nouveauté, en la qualifiant d’arme décisive. Un grain de sable peut perturber l’engin le plus élaboré techniquement. Le grain de sable ne coûte pas cher alors que la technologie exige de grands moyens financiers. La défense devrait pouvoir réunir les procédés les plus simples pouvant nuire ou fausser les techniques de pointe. La meilleure cuirasse a toujours un défaut exploitable.

La haute technologie fait trop souvent perdre de vue l’importance de l’homme: il y a l’homme combattant bien sûr, mais il y a encore l’homme qui décide et aussi tout un peuple qui est prêt ou pas prêt à supporter le choc d’une violence collective qui s’appelle guerre. Trois niveaux très différents que le cas du Vietnam illustre complètement. Le peuple américain n’a pas supporté le choc de la guerre et les historiens s’accordent pour y voir la raison principale de l’échec des Etats-Unis. Les nouveautés technologiques ne suffisent pas. Le facteur principal reste véritablement l’homme. Il y a bien sûr le changement désiré ou subi, mais il y a une permanence: l’homme qui doit, comme l’a dit si bien le roi Archidamos de Sparte, posséder «…la passion [qui ] amène l’accomplissement». J'y reviendrai dans la suite de cet exposé.

Si nous analysons l’histoire de l’armée suisse depuis 1818 à nos jours, il est possible de mettre en évidence une tradition militaire qui se distingue par deux méthodes:

• l’observation rigoureuse des faits de guerre récents aussi bien en Suisse - car il y en a eu, même si la majorité du public a tendance à l’ignorer - qu’à l’étranger (comme au Japon, en Crimée ou encore en Afrique du Sud ou aux Etats-Unis);

• la création de conditions favorables à la défense du territoire, suivant l’évolution des techniques de l’armement et l’évolution du contexte international.

Pour constituer une Armée fédérale, il a fallu le choc de 1798 où la France s’est imposée à la Confédération par la force des armes et au nom de la «liberté ». Le deuxième choc est, en 1813, la pénétration en France à travers le Jura suisse par les Autrichiens, les Russes et les Prussiens. La neutralité de la Suisse a subi à deux reprises une remise en cause de son indépendance: pendant tout le XIXe siècle, cette atteinte à notre souveraineté a été présente dans les esprits et a conditionné nos changements d’organisation militaire et les doctrines d’engagement de l’armée.

Au Deuxième Traité de Paris, du 20 novembre 1815, la neutralité du territoire suisse est reconnue par les grandes puissances dans l’intérêt stratégique européen avant tout. Les correspondances diplomatiques démontrent que les intérêts de la Suisse sont en second plan. Le 20 août 1817, une Ordonnance militaire crée une coalition armée, dans l’esprit du Defensional de l’Ancien Régime. Le Defensional est un système d’alliances intercantonales, régulièrement revu en fonction de la situation à nos frontières et des alliances qui se nouent ou se dénouent, spécialement en cas d’attaque contre l’un des membres de la Confédération. 

Une guerre civile, il faut appeler les faits par leur nom, le Sonderbund, en 1847 à créé un troisième choc. Il amené un changement important pour notre armée: avec l’Ordonnance de 1848 qui a permis la création d’une Armée suisse fédérale.

Face aux mutations politiques et européennes, notre armée ne cesse pas de connaître des évolutions. Il s’oublie trop facilement que de 1848 à 1945, l’armée a assumé de nombreuses occupations de frontière, de 1848 à 1968, des services d’ordre et qu’en 1849, déjà, elle assurait un contrôle et l’accueil des réfugiés.

En 1848 et 1856, l’affaire de Neuchâtel confronte la Suisse à la Prusse par deux fois: en 1856, il y a eu des plans d’invasion et de défense très élaborés par la Suisse comme de la part de la Prusse. Originalité méconnue de nos jours et qui casse un certain mythe: le mercenariat au XIXe siècle a été aussi une forme d’instruction militaire, hors du territoire helvétique, et a donné plus d’une expérience concrète sur ce nous nommons, de nos jours, la «projection des forces» ! Le canton du Tessin a souvent été source de tensions avec l’Autriche.

De 1817 à 1860, le concept de Réduit se dessine déjà et se développe: sa forme la plus élaborée est atteinte en 1939-45. Le Réduit est l’exemple typique d’une idée qui a été constamment travaillée et retravaillée. Son emploi a été multiple, mais une seule image domine l’esprit public, celle de la Seconde Guerre mondiale. Les fortifications évoluent en fonction des appréciations de la menace la plus probable et des lourds budgets que le monde politique lui accorde.

En 1859 déjà, la Suisse procède à l’internement de troupes, autrichiennes, en l’occurrence. En1871, nous aurons les troupes françaises avec le général Clinchant de la 1ere Armée française ; en 1940, nous aurons le 45° Corps d’armée français du Général Daille.

En 1860, pour la deuxième fois, la Suisse, avec l’affaire de Savoie, envisage l’envoi de troupes en dehors de ses frontières traditionnelles : des plans très élaborés sont établis.

1866 est l’année de la nouvelle donne stratégique pour la Confédération: quatre puissances nous encerclent: France, Autriche, Allemagne et Italie. Deux lignes de tension “France - Allemagne” et “Autriche - Italie” nous préoccuperont à des degrés divers, mais intenses jusqu’en 1945. Sur un fonds international constant, il y a eu les nombreux scénarios de l’histoire avec les sacrifices financiers (la défense a un coût) et humains (obligations militaires) que cela a comporté.

Depuis 1871, les Généraux Herzog, Wille et Guisan sont confrontés à des problèmes semblables, dans un contexte nouveau. Au final, ils demandent l’application des réformes qui s’imposent. Les effectifs causent bien des préoccupations: le général veut le plus grand nombre possible de soldats, au début d’un conflit ou lors de menaces militaires accrues, alors que le Conseil fédéral préfère retarder la mobilisation d’une troupe. La charge financière paraît trop lourde à celui-ci et des intérêts économiques majeurs sont en jeu. La date de nomination du Général est un problème: l’élection se fait à un moment de crise, alors que des mesures préalables qu’il aurait souhaitées n’ont pas pu être prises et alors qu’à sa nomination, il est contraint par des décisions qu’il n’aurait peut-être pas voulues. En 1870, l’engagement des troupes met en évidence des disparités cantonales (effectifs, degré d'instruction, entretien du matériel individuel, qualité du commandement) qui imposeront des réformes difficiles à faire admettre, mais qui se réaliseront en 1874.

La guerre de 1914-18 trouve une Suisse mieux préparée que le monde économique à une guerre qui devait être courte selon les spécialistes les plus éminents du moment et qui fut, en réalité, longue et coûteuse pour l’Europe tout entière.

Les évolutions technologiques ne cessent pas d’être étudiées et l’armée choisit le matériel qui lui paraît le plus conforme à ses besoins. L’Entre-deux-guerres, est une période où les opinions européennes baignent dans l’euphorie: l’utopie de la paix perpétuelle enfin initiée aveugle plus d’un, alors que:

• Les germes du prochain conflit sont contenus dans des traités de paix,

• Les nécessités des Etats suivant qu’ils soient du camp des vainqueurs ou de celui des vaincus sont considérées différemment,

• Certaines injustices sont occultées par un silence pesant, d’autres sont grossies démesurément.

Toute ressemblance avec la réalité d’aujourd’hui serait fortuite car nous sommes dans un monde dit nouveau ! Il a fallu attendre 1935 pour que le monde politique perçoive la nécessité d’une réorganisation de la défense et de l’adoption de budgets adaptés à une défense crédible. Il est tard pour commencer, mais les responsables militaires et politiques travaillent ensemble dans l’urgence : acquérir du matériel nouveau, c’est bien mais encore faut-il:

• Que la troupe soit instruite à son emploi !

• Que son engagement soit optimal et entraîné !

• Que le temps accordé à l’instruction soit suffisant pour assurer une efficacité certaine !

1939-1945, la Suisse en armes est pour quelques historiens un sujet mal connu et présenté sous des stéréotypes très éloignés de la réalité. En fait, 1939-1945, c’est un foisonnement continu d’adaptations à une situation internationale qui évolue avec rapidité, avec des menaces militaires qui changent tout aussi rapidement, avec des plans d’engagement et des missions de l’armée dont la variété surprend celui qui a un peu de savoir et un minimum d’honnêteté intellectuelle. Le changement ne se commentait pas, il se vivait et il existe là une banque de données en matière de changements qui est d’ailleurs insuffisamment exploitée.

1947, 1951 et 1961: trois dates, trois réformes de l’armée, celle de 1961 étant la plus importante. 1975, 1995: nouvelles réformes.

Avec Armée XXI, nous pouvons dire que nous sommes dans une continuité du changement avec des missions qui se sont déjà connues selon des intensités diverses et avec une répercussion médiatique propre à leur temps. Celui qui oserait dire que l’armée est un gros bloc statique et immuable depuis le XIXe siècle (pour ne pas reculer plus loin dans le temps) se tromperait par simple méconnaissance des réalités.

Ces réformes ne répondaient pas à des lubies de quelques officiers supérieurs en mal d’occupation. Elles répondaient à des exigences du moment et à des expériences accumulées aussi bien sur notre territoire que chez nos voisins européens ou dans d’autres continents.

Finalement, comme Pascal ou Bacon le proposent dans leurs écrits, «les véritables Anciens » sont les hommes de leur temps qui s’engagent «à trouver le meilleur chemin pour l'avenir» en s’enrichissant de toutes les observations et les expériences du passé. L’esprit humain est capable de solutions nouvelles lorsqu’il étudie :

• Pour quelles raisons des solutions anciennes ne sont plus viables; 

• Comment il convient de les modifier ou de les remplacer, en fonction d’expériences vérifiées quant à leur efficacité.

Pour ce faire, l’esprit humain doit se libérer d’entraves qui se constituent sans qu’il en ait toujours bien conscience:

• Des hommes tiennent pour vrai ce qui plaît à leur imagination, ce qui satisfait leurs désirs particuliers (ego ou clan ou idéologie), sans savoir s’ils répondent aux besoins de la collectivité.

• Certains restent limités à leur éducation (leur “Enseignant”, maître ou professeur) tout comme à leur caractère qui les pousse à parcourir les chemins soigneusement balisés (les suiveurs) et à rejeter tout ce qui est «incognita» (par peur de se tromper).

• D’autres succombent à des dispositions purement affectives qui nuisent à toute objectivité.

• D’autres inventent un vocabulaire nouveau pour croire qu’ils inventent un concept nouveau, mais cela est une illusion dans laquelle ils se complaisent avec une certaine vanité et une délectation évidente, il faut bien le dire.

Pour éviter tous ces pièges, il est nécessaire de placer la connaissance sous les signes de la conscience des réalités et de la recherche de l’efficacité. Ceux qui ont des responsabilités à des degrés divers, dans le monde politique, économique et militaire ont su se fixer des objectifs simples:

• conserver l’indépendance du territoire et de la vie économique (autant que faire se peut en un pays ne pouvant pas vivre en autarcie et dépendant quant à ses énergies et ses matières premières; les voies d’approvisionnement sont vitales hors de nos frontières);

• s’opposer à certaines formes de crises armées ou ayant pu le devenir (grèves violentes, émeutes pouvant s’amplifier) et prolonger la vie des institutions politiques démocratiquement choisies et respectueuses des droits fondamentaux. 

Armée 95 et Armée XXI

Cette transformation de l’Armée 95 en Armée XXI répond à cinq nécessités:

1. La démographie : les effectifs aux différents échelons de l’armée ne pouvaient pas être assurés.

2. Le contexte international européen et la mondialisation : des menaces militaires classiques de type «Guerre froide» s’estompent, sans pour autant disparaître complètement: un revirement politique peut remettre en question la situation actuelle du jour au lendemain. Tout en gardant un discours communiste dit rénové, la Russie et la Chine n’ont pas effectué encore complètement leur mutation, contrairement à ce que la presse internationale proclame; nous sommes surtout face à de nouvelles menaces, dépassant, bien souvent, le simple fait militaire et, par conséquent, plus difficiles à identifier suffisamment tôt.

3. Le budget fédéral : il doit répondre à de nombreuses nécessités et une tendance européenne veut que les budgets de la défense soient pénalisés. La Suisse subit trop facilement l’influence de ses voisins européens.

4. Les missions de l’armée changent: c’est le résultat d’une volonté politique; son engagement se doit de prendre une autre forme, cela est de la responsabilité de l’armée, avec l’acceptation du pouvoir politique.

5. La coopération : une armée nationale ne suffit plus en cas de catastrophe naturelle par exemple et en cas d’un conflit européen généralisé. La coopération s’impose pour répondre à un besoin d’efficacité, de solidarité et de nécessité.

Création des conditions favorables

Pour réaliser un changement, créer des conditions favorables est primordial. Le résultat est rapidement perçu par chacun. Toute personne qui a exercé la direction d’une équipe sent ce moment dans l’action où il y a comme un courant d’énergie qui anime les collaborateurs de l’exécutant le plus modeste à celui qui a le plus de responsabilité. Cet afflux d’énergie interne est communicatif et c’est là que réside le succès. Cet afflux d’énergie permettra de surmonter les inévitables frictions, les inévitables obstacles. C’est cette force, non agitée mais tranquille, qui éliminera les résistances mentales et les réticences, les imperfections d’un projet initial. Pour le succès d’une entreprise de réforme, il faut pouvoir disposer du dévouement corps et âme de chacun à l’objectif visé. 

La première condition pour réaliser un changement est d’être conscient que le projet n’atteindra pas la perfection en soi, mais qu’il tendra vers une perfection constamment perfectible, car ignorer ceci pourrait devenir une dangereuse illusion comme certains pays l’ont connue à la veille de conflits mondiaux importants. Accepter de se remettre en cause est possible, sans porter préjudice aux objectifs recherchés, bien au contraire: il est toujours possible d’améliorer un projet, soit en le corrigeant là où il le faut, soit en l’adaptant à des nouvelles données qu’il faut savoir reconnaître à temps. 

Toute transformation humaine met en valeur ces constantes que sont groupées sous le vocable “moral des hommes” et qui la mettent en œuvre. Cet état d’esprit qui engendre: détermination, zèle et la volonté de vaincre.

Chaque entreprise humaine et cela vaut donc aussi pour un conflit interétatique, qu’il soit armé ou non, est, avant tout, une confrontation face à une union d'une ou de volonté(s) adverse(s): le gagnant est celui qui a la volonté la plus forte ou celui qui entraîne les autres. Là intervient la force d’une personnalité.

Charles XII  de Suède (1682 - 1718) a conduit de nombreuses batailles avec succès. Il reste pour les mémorialistes une de ces figures les plus extraordinaires de l’histoire militaire. Après analyse des détails des dispositions de guerre qu’il a prises et des succès qu’il a remportés, il apparaît qu’il n’a pas mis en œuvre des tactiques originales et des méthodes exceptionnelles. Son succès, c’était lui, l’homme. Sa seule présence suffisait à susciter la loyauté et à gagner la confiance de ceux qu’il commandait. Ainsi, il fut tout à la fois aimé et suivi. C’est l'exemple typique de l’influence du commandement sur le moral des troupes. Son principe de communication était tout simplement de transmettre sa flamme intérieure qui alimentait son optimisme et un moral d’acier. Fermeté et exigence mais grande honnêteté envers les soldats le caractérisaient. Sachant ne pas demander l’impossible, mais exiger le maximum était chez lui un don inné. Il déployait un courage naturel qui lui accordait la bravoure imperturbable et l’énergie qui animait tout ce qu’il entreprenait. En 1713, ne fut-il pas téméraire de prendre 40 hommes avec lui, pour effectuer un combat pour l’honneur, en faisant face à 12 000 Turcs ? Après avoir abattu 200 Turcs et lui-même en ayant tué personnellement 10, il fut fait prisonnier avec ses hommes.

Pour pouvoir adapter les mesures justes à une situation donnée, il faut cette capacité de jugement qui a été longtemps appelée “le coup d’œil" que certains appellent encore le sens stratégique, d’autres leur étoile, d’autres encore la chance, ou encore l’«œil mental» comme le dit Clausewitz. C’est ce que l’histoire retient souvent sous le nom de «trait de génie». En fait, c’est la capacité :

1. d’analyser en un court instant le potentiel favorable et défavorable d’une situation;

2. d’en tirer le meilleur parti qu’il peut en être fait avec ses propres moyens avant que la force qui lui est opposée puisse agir;

3. discerner les avantages et inconvénients d’une situation donnée (transformer une faiblesse en une force, en alimentant le brouillard de la guerre);

4. d’exploiter les facteurs décisifs pour obtenir le succès escompté (la météorologie par exemple, être maître de l’horloge... accélérer ou réduire le tempo, ruser)

5. de repérer les points faibles de l’opposant pouvant assurer la victoire: le plus fort a toujours un point faible (la logistique, la transmission, la méconnaissance du terrain, la peur, ...).

Nouveautés techniques

Les sciences de l'homme n’arrêtent pas de progresser et font reculer les murailles de l’inconnu, mais à mesure que la recherche avance, d’autres inconnues apparaissent et ceci fait que l’homme ne cessera pas de chercher des matières nouvelles à ses études soit sur l’infiniment petit (microprocesseur), soit sur l’infiniment grand (portée balistique augmentée, puissance de feu). Pour agir en matière de sécurité, il faut considérer la situation présente, imaginer les risques futurs les plus probables, concevoir des mesures appropriées qui soient économiquement acceptables et pratiquement efficaces. Acquérir toutes les dernières nouveautés techniques et appliquer des méthodes de combat autres chaque année n’est pas dans le domaine du possible et encore moins du souhaitable. La difficulté est de déterminer ce qui sera efficient à court terme et satisfaisant financièrement, il y a là des divergences éventuelles avec celui qui tient les cordons de la bourse. Au moment critique, la question de responsabilité se pose. Ce cas de figure s’est déjà présenté.

Les politiques ont souvent décidé tardivement des mesures qu’il aurait fallu prendre plus tôt: nos mesures prises en 1935 auraient été mieux adaptées en 1939, au commencement de la guerre, si elles avaient été décidées en 1930. En France, la Seconde Guerre mondiale a mis en évidence des cas tragiques: des artilleurs français sont montés au front avec leurs canons et, face à l’ennemi, ils ne pouvaient pas tirer, car les budgets décidés par Paris n’avaient pas permis l’achat des munitions. Ces soldats ont été fait prisonniers, sans avoir pu faire feu. Que voulez-vous qu’ils aient comme sentiment ? Là, qui est responsable ? Le politique qui n’a pas accordé le budget ? ou l’officier qui a cru jusqu’au dernier moment que les munitions lui parviendraient, à lui qui est au front avec des hommes prêts moralement à se battre ?

Expérience

La tradition est considérée par certains comme un carcan : c’est en faire un bien mauvais usage. En fait, une tradition est une espèce de tamis, établi dans le temps et qui retient ce qui convient le mieux à un individu ou à un groupe d’individus dans un art de vivre ou avec une façon de penser. La tradition ne vit que par ceux qui sont capables présentement de la rendre vivante, de l’enrichir des expériences continuelles aussi bine personnelles que de son pays ou de pays tiers. Cela implique des facultés de jugement et d’appréciation que l’étude et la réflexion développent. Une tradition figée est une tradition morte, bonne pour le musée; une tradition vivante s’enrichit des expériences de ceux qui la portent.

Pour entreprendre, il faut s’adresser à des qualités de l'homme qui ne relève pas du simple savoir. Il se trouve souvent des hommes très brillants, munis de nombreux diplômes et fort de multiples savoir spécialisés. Cela ne manque pas. Cependant, lorsqu’ils sont confrontés à une difficulté, chacun pense qu’ils devraient posséder la solution idoine: or, ils sont là et n’ont rien à proposer. Ils peuvent expliquer avec des mots choisis les faits et le problème à résoudre, mais ils ont une incapacité pratique à trouver une solution. Le théoricien n’est pas forcément un praticien.

Par contre, celui qui a de l’expérience et un savoir-faire a l’avantage de connaître quelques principes efficaces et quelques subtilités qui lui ouvrent des solutions envisageables et praticables avec des chances de succès. L’expérience permet d’éviter les erreurs. Connaître des principes pour les réciter par cœur est inutile: il faut s’en imprégner pour en conserver l’esprit et la valeur. Ensuite, il faut s’adapter à la situation qui a son originalité et ses particularités. Un scientifique dans son laboratoire commet mille erreurs avant de découvrir la solution qu’il recherchait ou même une solution qu’il ne recherchait pas ! Il se serait découragé à la première erreur, il aurait manqué ce qui peut lui donner le plus de satisfaction dans sa vie de chercheur: trouver.

Le chef militaire est comme le chef d’entreprise. Une double capacité est nécessaire: imaginer des plans d’action efficaces et les mettre en exécution. Allier tout à la fois la pratique qui nécessite courage et énergie et la réflexion qui peut être studieuse et contemplative. Porter un regard sur l’avenir et se tourner vers le passé pour y découvrir les précédents historiques (pourquoi le succès ? pourquoi l’échec ?). Il est possible d’être inventif et original tout en examinant les réflexions et les approches de ses prédécesseurs.

Savoir garder la vue de l’ensemble du projet tout en prêtant attention aux détails les plus infimes qui pourraient le mettre en péril n’est pas la tâche la plus facile. La capacité du décideur réside dans le fait de transformer un projet initialement couché sur le papier en une exécution donnant satisfaction. Savoir ce qu’il faut faire ne suffit pas, encore faut-il avoir la capacité de le faire. George S. Patton écrivait déjà: «Les généraux victorieux font les plans qui s'adaptent aux circonstances; ils ne tentent pas de créer des circonstances qui conviennent à leurs plans.» “Créer des circonstances” relèverait d’abord de la diplomatie (créer un incident diplomatique p.e.), c’est cependant aussi une spécialité des services secrets (un attentat planifié au bon moment pour susciter une adhésion populaire ou pour justifier un engagement militaire, organisé déjà trois à quatre mois avant; une diversion; fausses informations, p.e).

L’homme est essentiel et les idées ne suffisent pas. Un homme alliant indépendance et largeur d’esprit ainsi que la fermeté du jugement est le profil idéal: cet homme n’est pas issu d’une école, il l'est ou il ne l’est pas. C’est une question de tempérament et le résultat d’une prédisposition intellectuelle. Nous vivons dans des sociétés où ceux qui savent avoir un esprit de discernement se font plus en plus rares. La mode actuelle est dans la formule qui la caractérise le mieux «Tout est bon et rien n’est mauvais». Ainsi des décideurs, incapables de discerner les compétences réelles ou de s’entourer de conseillers valables,  tergiversent et rien ne marche.

D'esprit, il convient:

• d’être curieux pour tout ce qui constitue l’homme, sans exclure l’appréciation morale (un cas de refus ou d’opposition ne conduit pas à sa diabolisation automatique, mais se surmonte avec une argumentation réfléchie dans le but de convaincre). Gardons l’intelligence curieuse et agissante. La curiosité permet de voir clair et de se diriger sans illusions. L’intelligence est la supériorité du penseur qui agit sur les événements ne se laisse pas entraîner par ceux-ci;

• de garder le sens du réel avec l’impartialité de l’observateur;

• de ne pas tomber dans un scepticisme stérile, car c’est une manière refuser d’agir ainsi qu’il convient;

• de ne pas oublier que la vie de chaque individu est une source de connaissances pour agir (connaître l’homme pour bénéficier de ses compétences réelles en des missions qui lui confiées judicieusement);

• de refuser la spécialisation desséchante et encourager la polyvalence;

• de fuir ces «détaillants de l’érudition» (leur spécialité les rend aveugles en devenant une obsession) pour garder cette vue d’ensemble sur l’homme. Il nous appartient de dominer le fourmillement d’intérêts et de passions, plus ou moins travesties, qui palpite dans les consciences et forme la trame des doctrines proclamées comme des actions envisagées. L’histoire de la vie, c’est aussi l’histoire des idées avec ses désirs, ses espoirs et ses rêves : il convient de les identifier. Ainsi chaque homme est à lui seul tout un monde particulier qui fait qu’il est unique, même si personne n’est irremplaçable (l’armée aime à nous en prendre conscience: un chef passe, un autre lui succède);

• de refuser d’être dupe des événements: c’est ce discernement qui est le commencement de la sagesse;

• d’accepter les avis de l’expérience. À la question judicieuse : ”A quoi sert donc l’expérience ?”, la réponse est simple : «À ce que l’on sait en faire, si on ne l'ignore pas, et à rien, si l'on n’y prête aucune attention.» L'expérience enseigne et indique le chemin pouvant être suivi, mais il appartient à chacun de nous de déterminer et de suivre son chemin.

La communication

Face à un monde qui vit mutation sur mutation, voire des basculements comme des innovations en certaines régions, il est nécessaire de favoriser une bonne communication au sein de l’armée comme de la population. Il doit se créer un réseau d’informations qu’il convient de partager selon les besoins. Le public non militaire a besoin de disposer d’informations réelles pour apprécier et accepter la politique de défense. Si les médias lui laissent croire qu’une ère de paix généralisée s’annonce à ses frontières intérieures, alors que la guerre éclate, sous des formes très différentes, un peu partout dans le monde, il est nécessaire de donner au public les éléments de base pour une réflexion réaliste et non utopiste. Un pays n’est pas un cocon à l’abri des chaos extérieurs.

De façon interne, il est essentiel que tous ceux qui participent à la prise de décision et à sa mise en application soient informés des paramètres pris en compte initialement: c’est le seul moyen qu’ils auront d’apprécier si la situation change selon des indices déjà réunis ou s’il y a un fait nouveau qui impliquerait une adaptation de la décision. Dans le groupe de travail, chacun doit savoir pourquoi, sur quoi et comment l’action est menée: l’ambiguïté n’est pas de mise.

La communication est la clef essentielle pour convaincre. S’attacher la conviction d’une personne est la meilleure garantie que celle-ci agisse dans le sens voulu avec succès. Convaincre, c’est argumenter, pas contraindre. C’est aussi lutter contre des manipulations de l’information. Argumenter nécessite une vérité dans l’information. La nécessité de faire connaître celle-ci ou d’établir le silence sur elle est la limite extrême d’un bon communicateur: cette limite à ne pas franchir et qui consisterait à donner une information fausse. Dans la masse des renseignements à la fois vrais et faux qui sont réservés aux spécialistes comme au grand public, il y a nécessité de disposer de personnes compétentes qui soient aptes à réagir pour prouver la fausseté ou l’exactitude d’un renseignement. Pour ce faire, il ne faut pas un seul professionnel mais plusieurs talents travaillant de façon pluridisciplinaire le sujet traité: la pluralité des regards est une garantie de qualité de l’analyse. 

Une maîtrise de l’information permet d’éviter les conséquences périlleuses d’une émotion de la foule: de nos jours, ses réactions sont plus émotionnelles que rationnelles. Une action de maintien de l’ordre doit faire l’objet de communiqués réalisés par un spécialiste en matière de communication : selon la façon dont ils sont formulés, les mêmes faits  agissent de façon différente sur les esprits. Le choix des mots prend alors toute son importance. La plupart des révolutions - et surtout les majeures - qui ont marqué  l’Europe ont été d’abord des guerres de communication (la presse devient une arme d’attaque comme de défense). Une information se délivre dans un contexte précis : selon les opinions communément admises, les croyances et les besoins d’un public visé. La situation doit être révélée avec savoir et jugement pour favoriser la compréhension de l’événement. Le traitement donné à l’information créera des attitudes qui influenceront directement le comportement du public, dans le soutien comme le refus de l’action en cours.

La communication peut :

• Donner du sens à un fait, à un choix

• Promouvoir une option

• Informer sans conditionner, mais en suscitant l’adhésion

• Favoriser une réaction utile face à une situation donnée.

Il y a les dérapages possibles dus à une non maîtrise de l’information, mais je m’arrêterai là, car ce serait sortir de mon sujet.

Contexte actuel du débat sur la défense

En Europe, la Guerre froide a conditionné une certaine vision de la guerre. Or, cette vision n’est pas la seule. Chaque pays possède une culture de la guerre qui lui est propre (considérez les Etats-Unis, l’Angleterre, la Chine, le Vietnam). Dans le monde, il existe plusieurs cultures de guerre et ceci est une surprise seulement pour ceux qui ont ignoré tous les conflits qui ont parsemé la planète depuis 1945 et qui existent encore de nos jours. Il faut les considérer chacune dans leur spécificité: leur diffusion peut être mondiale. C’est la conséquence de la mondialisation des conflits qui s’exportent aussi rapidement que les idées qui les sous-tendent. Les visages très divers de la guerre ne cessent de se multiplier, alors que des inconscients veulent encore croire au pacifisme, un leurre dangereux. Rechercher la paix reste un objectif: elle peut se  rompre à tout instant, il convient de rester vigilant. 

Le Terrorisme n’est pas né un 11 septembre 2001. Le terrorisme a existé depuis des temps immémoriaux (la Révolution française en a donné une illustration sanglante). Le terrorisme est pour certains une lutte idéologique, mais, pour d’autres, c’est la seule lutte qui leur reste pour survivre. Entre les deux, il y toute sorte de gradations qu’il n’est pas possible de développer présentement. Dans ce contexte, le danger au sein de l’opinion publique européenne occidentale, est de souffrir d’une perte de conscience des formes de guerre pouvant survenir alors que celle de la Guerre froide prédomine dans les mémoires, alors qu’elle n’est qu’une forme de guerre parmi d’autres, actuellement moins probable. Cependant, l’histoire a permis à plus d’une improbabilité de se réaliser subitement.

La Yougoslavie rappelle que des guerres ethniques sont encore possibles. Le conflit entre Israël et la Palestine est l’exemple typique d’une lutte pour des territoires entre deux peuples. L’Afrique offre des cas de guerre civiles d’une violence rare et l’armement n’est pas issu d’une grande technologie : la machette sert des génocides. Des pays d’Amérique offrent des exemples de guerres de gangs et de pouvoirs économiques pour s’assurer le marché de la drogue. Pour conserver la vie ou échapper à la guerre, des femmes et des hommes émigrent. Des réfugiés transportent leurs causes avec eux et le pays d’accueil peut devenir enjeu d’une lutte qui ne le concerne pas directement, mais dont il en supporte les frais ou les dommages. Faire percevoir ces différentes formes de conflit et leurs répercussions possibles dans notre pays est un travail de communication nécessaire auprès du grand public. L’information sur la guerre ne doit pas être partisane, mais permettre d’ouvrir un débat objectif, basé sur la réalité et avec le recul de la raison.

Conduite de la gestion

La conduite de la gestion consiste à faire travailler les uns avec les autres et les uns pour les autres afin de réaliser un objectif qui dépasse les possibilités de chacun. Unir les efforts et les compétences pour atteindre un but commun, cela relève du travail du chef d’orchestre: une harmonie d’instruments divers. Le succès est assuré lorsque l’adhésion à l’objectif visé crée une concordance de vues, des intérêts et une attitude d’adhésion «semblable», ce qui ne signifie pas ”identique”: ceci autorise des nuances utiles.

Pour créer cette atmosphère propice au succès, il faut qu’il y ait des égards réciproques, une volonté de s’entraider: ceci implique des renoncements, parfois des restrictions personnelles au profit d’autrui. Le responsable d’une équipe n’étouffe pas les autres, mais laisse s’épanouir leurs compétences pour le profit de tous.

Les mots clefs sont sans aucun doute : Respect; Tolérance;  Compréhension; Loyauté; Confiance mutuelle (attitude positive envers tous).

Risques à prendre en considération : Egocentrisme (de soi-même comme des collaborateurs); Egoïsme («la» carrière);  Ambition malsaine (désir obsessionnel d’arriver en écrasant les autres); Rivalités et intrigues (nuisances à la sérénité du débat); Clans (bonne idée pouvant être rejetée alors que bonne, car issue d’un «clan »); Préjugés (c’est une façon d’éliminer par avance le respect d’autrui); Méfiance (rend stérile le débat alors que la prudence l’enrichit; la limite entre méfiance et prudence est certes délicate et variable selon les points de vue); Mécontentement (les Grognards de Napoléon étaient efficaces, mais le mécontentement d’un Jomini a favorisé sa mise à disposition comme stratège au profit de la Russie); Critique négative systématique (maladie de notre temps qui révèle plus un manque d’assurance et de confiance en soi et qui évite de devoir décider); Oppositions de principe (certaines personnes se croient infaillibles : si cela peut rester possible pour certaines questions spirituelles, il en va tout autrement dans la vie ordinaire); Créer de conflits pour se faire valoir (c’est un jeu dangereux qui peut se finir mal).

Pour créer une atmosphère de travail propice à la gestion du changement dans une entreprise aussi bien civile que militaire, quelques principes caractérisant les cadres et les subordonnés, les comportements à éviter et à privilégier sont à être rappelés:

Les cadres

• Le cadre est avant tout celui qui décide : le supérieur, c’est en fait le décideur responsable de ses actes.

• Organiser des services qui ne soient pas cloisonnés mais favoriser les contacts fluides entre les différents services (le moyen le plus sûr d’éviter le grain de sable qui compromet le meilleur plan).

• Affecter le personnel à des missions qui leur conviennent et créer une source de contentement pour chacun (satisfaction professionnelle). 

• Favoriser la communication permanente au sein de l’entreprise ou dans l’action pour éliminer à la source les tensions et les conflits.

• Consulter les collaborateurs pour renforcer le dialogue et assurer la confiance.

• Favoriser des entretiens collectifs pour recueillir les perceptions de chacun sur un sujet préalablement annoncé (réfléchir avant d’exprimer une opinion).

• Assurer son autorité par son ascendant, par sa maîtrise des dossiers.

• Favoriser l’expression de chacun dans une liberté où le respect de l’autre est garanti.

• Bien distinguer ce qui est un ordre et la liberté de manœuvre qui est accordée (un ordre ne doit pas empêcher une adaptation nécessaire à une situation changeante: prise d’initiative).

• Faire preuve de compréhension, sans laxisme (pondération du jugement).

• Conserver le sens de l’équité même avec ceux que l’on n'apprécie pas (il ne faut pas se leurrer, on travaille avec des personnes avec lesquelles il n’y a pas toujours de la sympathie, mais l’antipathie ne doit pas nous dominer ou compromettre l’objectif à atteindre).

• Satisfaire les attentes de chacun dans la limite du raisonnable.

Les subordonnés

• Tous sont dans la mission ou dans l’entreprise des collaborateurs, chacun à son échelon et chacun avec une importance diverse mais nécessaire: dans une montre, chaque pièce est indispensable.  

• Exécuter des ordres au plus près de sa conscience et dans la confiance accordée.

• Agir dans l’esprit du supérieur, mais en apportant sa nuance, son savoir pour atteindre l’objectif.

• Dans le cas où une mesure du supérieur n’est pas approuvée dans le fort intérieur du subordonné: celui-ci doit d’abord comprendre la raison de celle-ci, rechercher son sens exact et ensuite dire en tête à tête, sans témoin, en quoi des remarques utiles s’imposent. C’est un devoir du subordonné. Accorder une réponse en est aussi un pour le décideur. Ensuite soit le supérieur change ou adapte son ordre, soit il le maintient et dans ce dernier cas, l’ordre s’exécute.

• Informer le supérieur des éléments qu’il est susceptible de ne pas connaître. Il faut s’assurer que le décideur ait véritablement tous les paramètres à jour pour prendre la décision.

• Souligner les conséquences possibles de certains choix, conséquences pouvant être éloignées des objectifs à atteindre.

• Faciliter le travail du chef. Ne pas le déranger inutilement.

• Informer spontanément de tout ce qui peut lui être utile.

• Proposer des variantes, mais surtout fournir des arguments pour effectuer un choix judicieux.

• Demeurer soi-même.

• Avoir le courage de ses opinions mais en respectant les autres et sans arrogance.

Comportements à éviter

• Incapacité d’adapter son style de commandement à la situation présente

• Copier un style qui ne convient pas à sa vraie personnalité (Il se dira de ce type de personne “Il sonne faux”).  

• Céder à la pression des exigences du moment, en perdant l’objectif  à atteindre.

• Indécision (le “ne pas savoir sur quel pied danser”).

• Crainte d’assumer des responsabilités (un chef timoré ne mérite pas sa fonction).

• Discourir plutôt qu’agir (l’agitation verbale ne produit que du vent).

• Manque d’analyse objective des potentiels ou des limites de l’équipe de travail: mesurer ses propres forces est de la sagesse.

• Vouloir avoir toujours raison même contre des évidences (faute due à l’orgueil).

• Ignorance de facteurs décisifs qui conduisent au succès ou à l’échec.

• Apprécier les collaborateurs non par rapport à la mission mais par rapport à soi-même (se comparer est perte de temps et d’énergie).

• Agir plus selon l’affectivité ou le coup de tête que selon la raison.

• Incapacité de s’en tenir aux faits et de voir l’essentiel (aveuglement).

• Occulter l’essentiel par des observations partielles (myopie).

• Perdre la  vision globale en raison d’une spécialisation à outrance (ne pas avoir changer de focal).

• Etre si perfectionniste (occasionnant bien souvent perte de temps) que cela fasse manquer des solutions de compromis réalistes (ce savoir saisir l’occasion).

Comportements à privilégier

• Créer de bonnes conditions de travail (moyens, site de travail, confiance).

• Accepter que des collaborateurs puissent se tromper et corriger leurs erreurs (l’erreur est humaine).

• Accorder une indépendance à la personne qui conduit l’action (à son échelon, elle perçoit mieux la meilleure solution à une situation donnée).

• Offrir des conditions de vie (vacances, compensation des horaires de nuit ou pendant des jours fériés) et de salaire correspondant aux sacrifices consentis (l’armée de milice paie mal les prestations des civils qui donnent - le mot “donner” s’impose - de leur temps et de leurs compétences).

• Permettre un avancement selon les mérites et non selon le temps écoulé à porter un grade. Un grade doit correspondre à la fonction exercée.

• Permettre le perfectionnement nécessaire non à la fonction, mais à la mission.

• Créer un climat humain de confiance réciproque.

• Utiliser à bon escient  les capacités de chacun.

• Créer une adhésion réfléchie et spontanée aux objectifs formulés. 

• Ecarter les caractères difficiles ou trop dominateurs (surtout quand les prestations attendues d’eux ne sont pas atteints: le verbe doit se faire acte et l’arbre se juge aux fruits).

• Cultiver la loyauté en acceptant des divergences de point de vue pour adopter une solution finalement commune pour tous.

• Changer un ordre quand il y a nécessité (c’est le changement dans le changement: faire comprendre une adaptation à la réalité de la lutte).

Nécessité d’une prospective

Tout décideur établit une prospective qui précède l’action afin de ne pas être dans l’obligation d’intervenir sans une préparation mentale dans l’urgence. Les mesures de prévention des risques possibles sont ainsi pensées avant qu’ils surviennent. Sans ceci, agir dans l’urgence, c’est accepter de subir les événements au lieu de les contrôler autant que faire se peut. Au lieu de se laisser paralyser par le présent, la prospective permet de mieux gérer l’avenir avec ses impondérables et d’établir des objectifs réalistes qui éviteront bien des désillusions.

En matière de défense, il en va de même et la question est plus difficile qu’elle paraît à première vue car la défense est liée à de nombreux autres facteurs. Chaque conflit armé est une énigme qu’il convient de résoudre: la solution ne dépend pas seulement du militaire et le Général Guisan déjà affirmait dans son Rapport du Général Guisan à l'Assemblée fédérale sur le service actif, 1939-1945. p.6, en 1946: «Dès le 30 août 1939, je compris que le rôle de l’Armée était d’offrir à chacun des partis belligérants un obstacle suffisant pour qu’ajoutant la force de l'argument militaire à celle des arguments politiques et économiques, elle décourageât tout dessein d'agression et assurât au pays une marge de sécurité aussi grande que possible.» Il y a dans cette phrase de nombreuses nuances qui ont toute leur importance et que des esprits superficiels n’ont pas toujours compris. Actuellement, les arguments politiques et économiques ont la prédominance, car nous sommes en situation de paix relative. Il s’agit de ne pas oublier que renoncer à l’argument militaire en cas de guerre est prendre le risque de vivre ce que la Belgique a connu tout en proclamant sa neutralité, de façon différente que la Suisse, en 1914 et en 1939. En 1936, Léopold III est conscient qu’un réarmement est nécessaire, mais il n’est qu’un roi constitutionnel et le parlement à forte majorité socialiste et flamande a beaucoup de peine à se convaincre de cette nécessité.

Pour avoir la faculté de résoudre avec succès l’énigme qu’est la guerre future probable, la prospective se base sur l’expérience et sur des observations avec un esprit critique. L’expérience est donnée par la connaissance du passé proche ou lointain: vouloir ignorer les expériences du passé est le plus sûr moyen de répéter les échecs du passé. Observer le temps présent avec le regard aiguisé par la connaissance du passé permet de mieux cerner l’essentiel de l’éphémère, de déceler ces grands mouvements fondamentaux qui animent les hommes pour les conduire à la guerre. Posséder un esprit critique (au sens positif du terme), c’est apporter cette nuance essentielle qui distingue ce qui est véritablement original dans le présent par rapport au passé.

Avoir l’esprit de discernement, permet d’effectuer un choix véritable pour l’application d’une solution adaptée à l’énigme à résoudre. Toute conduite de la guerre, peu importe sa forme, répond à des conceptions précises parfois fort différentes de notre culture européenne et c’est cela qu’il convient de ne pas oublier. Chaque mouvement qui engage une lutte armée,  produite par une structure étatique ou insurrectionnelle, répond à des opinions au mieux, à des préjugés parfois: les connaître est primordial. La stratégie est la résultante d’une politique qui peut être non nationale ou étatique.

Connaître le passé d’une personnalité pouvant conduire une lutte armée est capital: c’est apprendre son mode de penser et d’agir. C’est identifier les traits d’une personnalité et son degré de résolution dans l’action. Il convient ainsi d’établir une prosopographie et, là, n’intervient pas seulement l’historien, mais s’y associent encore le psychologue, le religieux, le médecin, l’économiste et le sociologue. Pour être efficace, il faut briser notre spécialisation à outrance pour favoriser une approche pluridisciplinaire et globale des faits.

L’esprit critique permet de se dégager de la superficialité des événements pour s’intéresser à ce qui fondamental. La difficulté est d’échapper à tout esprit partisan, pour chercher une vérité sans préjugé. Ce qui a malheureusement discréditer l’histoire militaire, c’est de n’avoir plus osé effectuer de la prospective: même une bataille de l’Antiquité peut apporter des réflexions utiles pour comprendre l’actualité et un conflit futur. Le deuxième élément qui a porté atteinte à l’histoire militaire: c’est l’historien qui utilise l’histoire uniquement pour justifier son opinion et ses préjugés. D’autres se contentent de propos superficiels tellement généraux pour délivrer au final quelques sophismes qui n’apportent rien à la réflexion.

Une prospective consiste à ne pas se laisser influencer par les modes de pensée dont les médias sont les principaux vecteurs, à discerner une forme de vérité qui soit en même temps la plus complète et la plus indépendante. Un sens de l’observation se développe pour permettre d’appliquer avec succès les principes généraux de la guerre dans un contexte précis. Cet esprit d’analyse démontre que la stratégie possède des constantes et que la tactique ne cesse de varier. Au lieu de voir des contraires ou des ruptures, il s’agit de repérer les complémentarités et les continuités . C’est cette part d’analyse qui relève de la science militaire. Par contre, il existe toujours un Art militaire qui donne place à l’intuition qui incline à adopter une solution plutôt qu'une autre. La force de la volonté (aussi bien d’une personnalité que d’un peuple) et le rôle du hasard (heureux ou malheureux) ne doivent pas non plus être négligés.

Les formes de violence du futur sont multiples et cela crée une incertitude qui ne doit cependant pas être paralysante. Il est quelque peu vain de chercher à enseigner les modalités d’action pour chacun des éventuels conflits à venir. Il est primordial d’échapper aux détails hypothétiques et il est d’une absolue nécessité de mettre à disposition du futur praticien des outils de compréhension et de conception. Il est utile de revenir à l’enseignement des principes fondamentaux de la guerre. En alliant histoire et prospective, il est possible d’établir des grilles d’analyse et les éléments favorables à la préparation comme à la conduite de l’action.

Il y a une utilisation prospective de l’histoire lorsque celle-ci répond à la demande du chercheur, non par des modèles à reproduire, des recettes à appliquer, mais offre, par contre, des cas concrets à analyser afin d’en dégager les raisonnements intimes qui ont conduit à ce passage obligé de la réflexion à l’action.

L’histoire enseigne un principe que l’on peut qualifier d’immuable: l’important n’est pas la technique du moment, susceptible d’incessants progrès. Il suffit de la prendre en compte, à l’heure de la décision, dans ses effets en un engagement possible. Il est peut-être nécessaire d’établir une nouvelle relation avec les connaissances acquises dans le passé, car la capacité à agir pendant la guerre repose sur la connaissance de grands principes qui ont régulièrement donnés le succès à une entreprise.

Foch affirmait avec raison: «Pas d'avantage on ne naît instruit, on ne naît musclé. Chacun doit se faire sa foi, ses convictions, son savoir, ses muscles. Pas davantage en matière[militaire] le résultat ne sortira d’une subite révélation de la lumière arrivant sous forme d'éclair ou d’un développement instantané de notre faculté, Nous ne l’aurons que par un effort continu de pénétration, d'absorption, d'assimilation, par un travail goutte à goutte.» (Foch: Des principes de la guerre, p. 110). L'histoire est un moyen parmi d’autres pour apprendre à penser, car comme l’affirmait Napoléon: «Ce n'est pas un génie qui me révèle tout à coup, en secret, ce que j'ai à dire ou à faire dans une circonstance inattendue pour les autres, c’est la réflexion, la méditation.»

Conclusion

Il y a une constante: l’homme avec ses besoins vitaux. Il y a une variante: son évolution qui peut être positive comme négative, suivant les valeurs qu’il adopte. Il y a un contexte: la société dans laquelle l’homme vit et les interférences de multiples sociétés les unes sur les autres. Il y a donc des crises. Une crise se gère. Les relations sont planétaires dans le monde actuel et les crises le sont aussi devenues par conséquences. Il n’y a plus de limite géographique et cela rend les dangers plus diffus. La tradition issue du passé a fourni des principes et des normes. La vie ne s’oriente pas vers un retour au passé, mais vers son destin: le passéisme n’est pas de mise. C’est une évidence. Du passé, cependant une orientation pour le futur est définissable en raison de certaines expériences. L’histoire ne dit pas ce que nous devons faire, mais elle propose ce qu’ayant été dangereux pour les hommes, nous devons vraiment éviter, c’est déjà beaucoup.

Depuis que l’homme existe, il n’est pas possible de parler d’un “homme nouveau”, mais d’un homme en évolution ou en régression. Seule la spiritualité provoque cette révolution intérieure pour penser juste et changer son vouloir. Sans ceci, il vit une somme de passés accumulés par les vies d’homme qui ont précédé sa naissance. C’est son signe distinctif par rapport au règne animal qui vit selon des habitudes d’instinct. L’important pour l’homme, c’est la mémoire de ses erreurs dans le temps long et qui devrait lui permettre de ne pas les répéter ! Le petit enfant qui s’est brûlé légèrement en tenant une allumette est plus prudent ensuite avec le feu. Rompre la continuité avec le passé, vouloir commencer de nouveau une intelligence aveugle du passé, c’est aspirer à redescendre dans les pires expériences déjà vécues, c’est une régression, au lieu d’en profiter en faveur d’une saine évolution.

Les civilisations naissent et disparaissent pour laisser place à d’autres. C’est quasi une loi de l’univers. La lutte pour qu’une civilisation prédomine est aussi une constante. Cependant, les civilisations se transforment dans le temps soit pour des raisons internes, soit au contact avec d’autres. Il n’y a pas en la matière d’acquisition définitive. La civilisation grecque a disparu au profit de la civilisation romaine, mais la culture grecque a dominé la romaine et a marqué notre culture occidentale jusqu’à nos jours !

Tout moment, comme dans la vie de l’homme, est un passage. L’apogée contient en germe le déclin, la défaite analysée prépare la victoire future préparée, une retraite est parfois le meilleur moyen pour revenir au combat. Il n’y a pas d’extrémité heureuse ou malheureuse. Le changement est permanent chez l’homme, mais il ne débute pas du néant. Le Moyen Age a symbolisé cet aspect par la Roue de la Fortune, ce symbole de l'instabilité permanente et de l’éternel retour.

Dans une situation donnée, le décideur doit pouvoir garder un regard assez lucide pour discerner la réalité et ne pas s’illusionner sur les faits. Prévoir le développement à venir et préparer l’attitude qui conviendra le mieux à la situation déjà pensée est un atout par rapport à celui qui se laisse surprendre par les événements. Penser l’avenir est une forme de sagesse qui ne doit pas rester une simple abstraction. Une tendance occidentale est d’être trop analytique et de vouloir isoler un événement de son contexte pour le décortiquer; il convient de privilégier une approche plus orientale, qui est plutôt synthétique: apprendre à tout observer d’un seul regard et à lire les rapports qui unissent les événements, ce n’est pas le plus facile.

À propos de la guerre, tout diffère d’une guerre à l’autre: les lieux, les temps, les modalités, mais la nature de la guerre ne varie pas et reste un phénomène permanent au cœur de l’évolution perpétuelle. Si les technologies évoluent, si les champs d’affrontement s’ouvrent, si les relations géopolitiques s’enchevêtrent, il n’en demeure pas moins que l’homme, «instrument premier du combat» comme le déclare Ardent du Picq, lui, change peu. L’écoulement du temps n’influe que fort peu sur ses incertitudes, ses angoisses, ses passions, ses besoins comme ses désirs, ses réactions au cœur du danger, ses motivations qui feront sa volonté ferme ou chancelante. Le soldat engagé dans un combat et comme une feuille emportée dans la tempête et il ressent en même temps la force et la faiblesse de son engagement qui se joue à un niveau plus haut que lui seul mais pas sans lui… Pour une cause, l’homme sait se battre, souffrir dans sa chair, renoncer à lui-même, endurer la perte de ses proches et il n’en reste pas moins homme: la conviction seule qui l’anime lui permet de surmonter l’insurmontable et sa raison dépend foncièrement de sa conscience ou aussi de son absence de conscience…

La guerre reste et restera un acte de violence qui possède en quelque sorte sa «grammaire», sa légitimité et son mécanisme interne dans lequel le moral, le mental et le physique des troupes combattantes composent le jeu des interactions multiples qui structurent la confrontation des forces armées. Les formes de la guerre ont été bouleversées par les peuples en armes, par l’industrialisation, la mécanisation, l’atome et l’informatique, mais l’homme possède des forces aussi bien physiques que psychiques qui peuvent contrer avec succès les apports de la technologie: à une arme nouvelle, il y aura toujours une contre-mesure nouvelle (arme lourde ou simple grain de sable).

Paul Valéry a certainement exprimé avec le plus de sagacité ce qu’est la tradition du changement et cette citation de lui conclut mon exposé: «La véritable tradition dans les grandes choses n’est point de refaire ce que les autres ont fait, mais de retrouver l’esprit qui a fait ces grandes choses et qui en ferait faire de toutes autres en d’autres temps.»

Antoine Schülé

La Tourette, novembre 2002

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Thèmes traités : Histoire médiévale et contemporaine; Histoire de la guerre et de la sécurité (de l’antiquité à nos jours); Géopolitique; Histoire de la vallée de la Cèze (Gard, France); Littérature; Poésie; Spiritualité (chrétienne et autres); Maurice Zundel.

Pays traités plus spécialement : Suisse, France, Allemagne, Europe.

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